Du côté des réseaux musicaux

Publié le mardi 2 mars 2010

Interview

Réponses et analyses de Carole Le Rendu-Lizee, enseignant-chercheur en gestion des ressources humaines et auteur de deux études sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de deux réseaux régionaux de musiques actuelles (Midi-Pyrénées et Aquitaine).

Carole Le Rendu-Lizee est co-responsable du Master 2 Management international des ressources humaines de l’Université d’Angers et membre du laboratoire Granem. Elle a entre autre réalisé deux études sur la gestion des emplois dans le réseau Avant-Mardi (Midi-Pyrénées) et dans celui du Rama (Aquitaine)

En quelques mots, comment analysez-vous les grandes caractéristiques du marché du travail dans le secteur musical et plus globalement culturel ?
Le secteur culturel est en pleine explosion d’effectif. Les statistiques du ministère de la Culture montrent qu’on est passé, dans le spectacle vivant, de 144 000 actifs en 2003 à près de 287 000 en 2006. Mais ce doublement d’effectif se fait au prix de la précarité car les temps de travail ont diminué.
Compte tenu de cette tendance et par rapport à ce que j’ai observé sur les réseaux d’Aquitaine et de Midi-Pyrénées, le secteur musical s’en sort plutôt bien. Sur l’ensemble du spectacle vivant, il y a 22% de CDI alors qu’à travers mes enquêtes régionales j’en comptabilise environ 70% dans le secteur musical, avec un temps de travail moyen qui est, par exemple, de 86% de temps plein en Midi-Pyrénées et de 90% en Aquitaine, ce qui est élevé. Donc, contrairement aux idées reçues, le secteur musical semble une filière à emploi stabilisé, cette stabilisation des effectifs étant largement dépendante des emplois aidés.

Un autre point qui me paraît très important est la jeunesse des personnes qui occupent ces emplois : 68% (Aquitaine) et 77% (Midi-Pyrénées) des effectifs ont moins de 7 ans d’ancienneté. En gros, cela fait 9 salariés sur 10 qui ont moins de 45 ans. Contrairement aux autres secteurs d’activités, la problématique des seniors est donc totalement inexistante dans ce que j’ai observé. On peut formuler l’hypothèse d’une forte reconversion pour les seniors, ce qui constituerait une perte de compétences et d’actifs à fortes expériences dans ce secteur.

Enfin, j’ai pu vérifier le paradoxe travail enrichi / emploi appauvri, c’est-à -dire que l’emploi musical est de plus en plus qualifié tout en étant sous rémunéré. En Midi-Pyrénées, 13% de directeurs ont un Bac + 5 - ce qui jusque-là peut paraître logique car ce sont les fondateurs des structures qui sont essentiellement autodidactes -, 55% des administrateurs ont également ce niveau d’études - ce qui témoigne d’un véritable effort de professionnalisation -, et 64% des salariés de la famille "communication" ont Bac + 5. Ces derniers sont donc les plus qualifiés tout en étant toujours les moins rémunérés.
Lorsqu’on fait le lien avec les salaires perçus et les grilles inscrites dans les conventions collectives, on est en non-conformité. Par rapport à la convention de l’animation, les directeurs touchent - 17%, les administrateurs - 25% et les chargés de communication - 40%. On est donc sur une iniquité injustement répartie !

On peut aussi noter quelques caractéristiques complémentaires : l’emploi se constitue d’abord de la famille "administratif" qui représente 30% de l’emploi observé, puis la famille "communication" qui représente 20%, le reste des effectifs variant selon l’activité entre les familles "formateur", "artiste", "technicien" et "producteur".
Sur les deux réseaux régionaux, il y a 60% d’hommes et 40% de femmes, mais aucune directrice de structure. Par ailleurs, il est très difficile d’accéder au statut cadre (seuls 7% des salariés bénéficient de ce statut en Midi-Pyrénées) essentiellement pour des raisons de manque de budget ne permettant pas d’aligner les salaires en conséquence.
Il faut cependant faire attention aux chiffres que je livre ici, qui concernent deux réseaux régionaux. Au niveau national, les données seraient sans doute différentes. Par exemple, Opale/Cnar Culture utilise une catégorie "structure moyenne" qui correspond à 7 équivalent temps plein, or, en Midi-Pyrénées, je n’ai aucune structure rentrant dans cette catégorie, la moyenne étant de 3,6 équivalent temps plein. En Aquitaine, ils sont 6 équivalent temps plein en moyenne par structure. Les données peuvent donc varier, notamment parce qu’il n’y a pas la même densité de Smacs dans chaque région.

Établissez-vous un constat particulier sur les méthodes de recrutement dans ce secteur ? Pensez-vous que tout passe par la cooptation, le réseau, le marché caché ?
Dans huit cas sur dix, on me dit qu’il n’y a pas de recrutement formel ni de grille d’entretien prévue. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de jury de sélection mais il n’y a pas de méthode derrière, pas de questionnaire ni de critères précis pour trier les candidatures. Parfois, il n’y a même pas d’entretien car la personne est déjà connue des employeurs.
Ce type de fonctionnement n’est pas surprenant au regard de ce champ d’activité qui requiert des connaissances interpersonnelles, des liens forts, de la confiance, de l’affect, etc. Il répond également à l’économie de ce marché, car cela permet d’aller plus vite et de minimiser les coûts.

Mais je vois deux raisons pour lesquelles cela peut être préjudiciable. D’abord, on n’est pas garanti d’avoir réellement les meilleures adéquations compétence / poste. L’autre problème concerne la légitimation de l’embauché en interne. Parfois cela ne pose aucun souci. Mais j’ai aussi constaté que cela pouvait être complètement catastrophique dans certaines structures, avec des rejets personnels très forts. Quand une personne a candidaté en interne et est évincée sur des critères pas toujours clairs, la crédibilité de l’embauché est remise en cause, même s’il n’y est pour rien. Il pâtit d’ailleurs lui aussi du manque de procédure dans ce cas.

Quel est l’impact des dispositifs d’aide à l’emploi sur les méthodes de recrutement et sur les parcours des salariés ?
Le problème des aides à l’emploi est qu’elles sont quasiment antinomiques avec une logique prévisionnelle de gestion de l’emploi et des compétences. Il y a des structures qui constituent des budgets d’investissements pour pérenniser les postes mais elles ne sont pas majoritaires. En réalité, on est surtout sur un effet d’opportunité. Comme il y a des dates butoirs pour obtenir ces aides, cela crée de la précipitation et les employeurs se dispensent d’une réflexion stratégique sur le fond du projet. "On me proposait un poste, alors j’allais pas dire non !" Mais ce budget n’aurait-il pas pu servir à revaloriser les salaires en interne plutôt que de créer un poste qui n’est pas forcément pensé ?

On est dans la gestion de l’urgence en permanence, et il existe un manque d’anticipation sur ce que deviennent ces postes à moyen terme. Ce qui justifie également cette crainte est le faible accompagnement de ces emplois en termes de formation, emplois qui sont pourtant censés en bénéficier.
Pour le salarié, cela engendre une visibilité très faible sur sa carrière. En changeant d’emplois tous les deux à quatre ans, en devant parfois repasser par la case chômage pendant une courte durée afin de pouvoir prétendre aux aides... Quand cela n’est plus une opportunité accidentelle mais devient une façon chronique de gérer sa carrière d’aide en aide, cela peut devenir usant et dévalorisant.

Pensez-vous que le marché de l’emploi musical fonctionne différemment entre le 100 % privé et l’associatif ?
Une précision tout d’abord : le secteur associatif se situe dans le champ du secteur privé du point de vue juridique. La question porte sur un écart potentiel des pratiques de recrutement entre les organisations relevant ou non du champ de l’économie sociale et solidaire ? Or, ce qui distingue les associations d’autres statuts commerciaux, ce sont, parmi d’autres, les critères de non lucrativité et de limitation de la redistribution des bénéfices. Mais le fait de ne pas redistribuer les profits ne change strictement rien en matière de recrutement. Ce sont d’autres critères qui jouent. J’en relève quatre qui me semblent déterminants.
D’abord l’effet de taille : une structure qui a 8 ou 12 salariés a plus facilement un administrateur qui commence à s’occuper des ressources humaines.
Ensuite, l’effet d’expérience et de compétence : si on a déjà vécu un recrutement catastrophique, on envisage différemment les choses, on se demande s’il n’y a pas des compétences en interne sur lesquelles s’appuyer, etc.
L’effet de gouvernance : en Midi-Pyrénées, les ressources humaines sont encore une prérogative du bureau ou du CA dans 30% des cas. Mais ils ne sont pas en situation d’être en permanence dans la structure, ils ne sont pas forcément qualifiés pour recruter, etc.
Pour finir, l’effet type de structure : certains modèles qui relèvent plus de l’artistique, de la structure paternaliste ou familiale, ou de l’action militante... sont plus ou moins sensibilisés à la question du recrutement.
C’est autour de ces quatre critères que l’on distingue les grandes différences en matière de recrutement.

Propos recueillis par Mathias Milliard


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