Apple, sauveur de la musique... et sauvé par elle

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Les pionniers du streaming #6

La grande transition selon Jobs - Tout au long des années 2000, Apple va accompagner l’industrie de la musique dans la phase la plus critique de la transition qu’elle est en train de vivre : du CD au streaming, en passant par le téléchargement.


Apple, sauveur de la musique... et sauvé par elleDe l’été à l’automne, le journaliste Philippe Astor nous livre une série en huit épisodes sur l’histoire du streaming à travers ses entreprises pionnières. Une analyse riche et détaillée pour mieux comprendre comment ce marché s’est structuré, de ses balbutiements à aujourd’hui.
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Retrouvez les autres épisodes :
- Les pionniers du streaming #1 : RealNetworks / Napster
- Les pionniers du streaming #2 : Deezer
- Les pionniers du streaming #3 : Pandora
- Les pionniers du streaming #4 : Youtube
- Les pionniers du streaming #5 : Spotify
- La suite de la série est à suivre sur le site de l’IRMA.

« Rip, mix, burn ». Les trois termes de ce slogan publicitaire d’Apple, choisi pour le lancement de son juke-box logiciel iTunes en 2001, résument à eux seuls la profonde révolution que vit alors l’industrie musicale – la première de l’histoire à essuyer les violents effets « disrupteurs » du numérique. Le premier de ces termes figure la dématérialisation du support musical (« ripper » un CD de musique revient à convertir, à l’aide d’un ordinateur doté d’un lecteur de CD, ses pistes audio en fichiers numériques pouvant être transmis par Internet). Le deuxième illustre la déconstruction du format physique de la musique enregistrée qu’est l’album : une fois numérisés sous forme de fichiers informatiques, les titres d’un album de musique peuvent être traités séparément – achetés, écoutés, échangés, ou intégrés à des playlists (« mix »), indépendamment les uns des autres. Le troisième, enfin, reflète la possibilité de graver facilement (« burn ») le fruit de ses mixtapes et autres compilations personnelles sur des CD audio vierges que l’on peut emporter avec soi, chacun devenant ainsi de facto l’éditeur phonographique de sa propre bande son musicale. Sous le férule de Steve Jobs, revenu aux commandes de la compagnie, Apple va accompagner l’industrie de la musique tout au long des années 2000 dans la phase la plus critique de la longue transition qu’elle s’apprête à vivre : du CD vers le streaming, en passant par le téléchargement.

Le retour de Jobs

Depuis 1999, Apple s’est mis à développer une multitude d’applications créatives et récréatives afin de rendre ses ordinateurs Macintosh plus attractifs, comme Final Cut Pro (pour faire du montage vidéo) ; iDVD (pour réaliser ses propres DVD interactifs) ; iPhoto (une alternative à Adobe Photoshop) ; ou encore GarageBand (pour créer et mixer de la musique). Son ordinateur PowerBook G4 Titanium, un modèle de portable présenté lors de la Mac World Expo de San Francisco, le 9 janvier 2001, est le premier de la marque à intégrer le logiciel iTunes, qui permet de gérer sa musicothèque numérique. Steve Jobs, co-fondateur d’Apple Computer avec son ami Steve Wozniak en 1977, qui avait été poussé vers la sortie en 1985, suite à une lutte de pouvoir interne dont il n’était pas sorti vainqueur, a repris les rennes de la compagnie en tant que PDG intérimaire en 1997, après douze années d’absence, à la demande expresse de son conseil d’administration. Apple traversait alors une très mauvaise passe. En 1995, Microsoft était parvenu à reproduire son interface graphique avec son système d’exploitation Windows 3.0, qui sera le plus vendu au monde. « Microsoft a pillé notre travail, confiera plus tard Jobs [1]. Ils ont consacré toute leur énergie à régner sur le marché des compatibles IBM. Apple méritait la place de leader. Après mon départ, ma société n’a plus rien inventé. Le Mac a à peine été amélioré. Et Bill Gates s’est engouffré dans la brèche. »

Les ventes d’ordinateurs Macintosh ont commencé à s’effondrer. De 16 % en 1980, la part de marché d’Apple était tombée à 4 % en 1996. Au dernier trimestre de l’année, le chiffre d’affaires de la compagnie avait baissé de 30 % sur un an. Fred Anderson, son directeur financier, avertissait le conseil d’administration que la société risquait d’être lâchée par les banques, et de se retrouver au bord du dépôt de bilan. A environ 14 dollars, le cours de son action en bourse était au plus bas. Le directeur général de l’époque, Gil Amelio, fut remercié en juillet 1997. Quels semaines plus tôt, le magazine Fortune avait publié un article sur la situation catastrophique de la firme : « Apple, le parangon du mauvais management de la Silicon Valley et des révolutions technologiques avortées, est de retour en mode "erreur système", victime pathétique d’une chute abyssale de ses ventes, d’une politique commerciale suicidaire et de la perte de confiance du consommateur », écrivait son auteur. Et de se demander s’il ne s’agirait pas plutôt d’un plan machiavélique ourdi par Jobs pour en reprendre le contrôle.

Après son départ désabusé de chez Apple, où il avait fini placardisé dans un bureau éloigné du centre décisionnel de l’entreprise, avec le vague titre de responsable du « global thinking », Steve Jobs a créé la société NeXT Computer, pour développer la station de travail NeXT, qui a vu le jour en 1988. La deuxième génération, sortie deux ans plus tard sous le nom de NeXT Cube, était un véritable concentré de technologies avancées, avec son système de courrier électronique multimédia - qui permettait, pour la première fois, de partager du son, des photos et de la vidéo dans un courriel -, son processeur de signal numérique (qui optimisait le traitement de signal par les applications), et son port Ethernet (interface de connexion à un réseau local). C’est sur une machine NeXT que l’informaticien anglais Tim Berners-Lee, l’inventeur du Word Wild Web, développa le tout premier navigateur Web, connu sous le nom de Nexus. Mais leur prix, de près de 10 000 dollars dans le cas du NeXT Cube, qui était celui de l’excellence, s’est révélé prohibitif, et les ventes sont restées décevantes. En 1993, alors que les stations NeXT ne s’étaient écoulées qu’à 50 000 exemplaires, Steve Jobs décidait à son grand regret d’en abandonner la fabrication, et de se concentrer sur le développement logiciel. L’année suivante, la société enregistrait ses premiers bénéfices, à hauteur d’un million de dollars.

Steve Jobs, dont la jeunesse est rythmée par Grateful Dead et Jefferson Airplane, est fan indécrottable de Bob Dylan et de Joan Baez, avec qui il a eu une aventure.

Fin 1996, peu avant que Jobs ne fasse son grand retour à Cupertino, Apple annonçait le rachat de NeXT, dont il détenait 45 % du capital, pour près de 430 millions de dollars. Au terme de l’opération, Steve Jobs a perçu 100 millions de dollars, et reçu un million et demi d’actions d’Apple [2]. Redevenu actionnaire de la compagnie qu’il a co-fondé (il avait vendu toutes les actions qu’il détenait), il peut alors reprendre pied dans la société. Les conditions sont idéales. Parmi les actifs de NeXT sur lesquels Apple a mis la main, outre le langage de développement WebObjects (qui sera utilisé pour concevoir son App Store, iTunes Store, et ses services Mobileme), figure le système d’exploitation NeXTSTEP des stations de travail NeXT, qui est partiellement propriétaire (il est construit autour d’un noyau Unix open source, système stable et éprouvé de longue date), et va servir de base au nouveau système d’exploitation Mac OS X d’Apple, commercialisé à partir de 2000. Jobs se trouve ainsi assuré de contrôler toute la chaîne de production, du système d’exploitation au hardware, en passant par les logiciels ; dans un environnement qui reste propriétaire (ce à quoi il est toujours resté attaché), et dont il peut fermer la porte à quiconque. L’une des premières décisions qu’il prend, à son retour chez Apple, est de mettre fin à toutes les licences du système d’exploitation Mac OS 9 que la précédente direction avait commencé à accorder à des fabricants de clones du Macintosh. La firme devra racheter au prix fort, notamment, celles accordées à Motorola et à IBM.

Foyer numérique

Au début des années 2000, Steve Jobs fait un double constat. D’une part, celui que l’ordinateur n’est plus au cœur de la révolution informatique. Le micro-ordinateur s’est transformé en « un objet ennuyeux », écrit alors le journaliste Walt Mossberg dans le Wall Street journal. Pour le patron d’Apple, sa vocation est désormais de devenir une sorte de « hub » numérique au sein du foyer, et la station d’accueil de toutes sortes d’appareils électroniques, qu’il permettra de synchroniser, ouvrant la voie à une gestion centralisée de la musique, des photos, des vidéos et des données personnelles de chacun des membres de la famille. De quoi booster les ventes d’ordinateurs Macintosh pendant au moins une décennie, veut-il croire. Fan indécrottable de Bob Dylan - il en collectionnait les enregistrements inédits dès l’adolescence -, dont la jeunesse fut rythmée par la musique des Grateful Dead et de Jefferson Airplane - et bercée par les voix de Janis Joplin et de Joan Baez, avec qui il a eu une aventure, et qui restera proche de lui jusqu’à sa mort -, Steve Jobs perçoit également que des bouleversements majeurs se profilent dans la musique, domaine dans lequel Apple a incontestablement pris un retard considérable. Jobs lui-même - il a exigé que le PowerMac G4 Cube, dernier né de la gamme Macintosh en 2000, dont le design rappelle celui des station NeXT, soit équipé d’un graveur de DVD plutôt que d’un graveur de CD, au contraire de tous les ordinateurs compatibles IBM de l’époque - a sa part de responsabilité.

Tous ceux qui veulent graver leur propres CD de fichiers MP3 se détournent du G4 Cube, alors que le réseau peer-to-peer Napster a recruté des dizaines de millions d’utilisateurs dans le monde, qui téléchargent des milliards de chansons sur Internet, et importent de la musique sur leur ordinateur depuis leurs CD audio. Les ventes du G4 Cube ne décollent pas. Apple corrige très vite le tir. Sa nouvelle gamme de PowerMacs, présentée en janvier 2001, intègre un super graveur de CD et de DVD, et deux nouvelles applications qui viennent compléter sa suite de logiciels iLife pour Mac OS X : iDVD, pour concevoir soi-même ses propres DVD interactifs, à partir de films montés avec iMovie, de diaporamas élaborés avec iPhoto, ou de musiques composées avec Garage Band ; et iTunes, qui permet d’encoder, écouter et graver des fichiers MP3.

En septembre 1998, la société américaine Diamond Multimédia avait introduit l’un des tout premiers baladeur MP3, le Rio PMP300. De la taille d’un jeu de cartes, et doté d’un petit écran LCD qui affichait le nom de fichier de la chanson écoutée, il disposait de 32 mégabits de capacité de stockage en interne (de quoi stocker une dizaine de chansons au format MP3 tout au plus, soit une demi-heure de musique). Ses boutons de contrôle, disposés sur un « pad » circulaire, permettaient de passer au titre suivant, d’écouter les chansons en mode aléatoire, et d’effectuer des réglages de son égalisateur de fréquences. Aucun logiciel, cependant, ne permettait de synchroniser de la musique sur un baladeur Rio depuis un ordinateur Macintosh. D’autant que les premiers modèles se branchaient sur un PC via le port parallèle, interface dont ne disposaient pas les ordinateurs d’Apple, qui étaient équipés de ports USB. « Je peux arranger ça ! », se dit Bill Kinkaid, un ancien développeur d’Apple, lorsqu’il entend parler pour la première fois du baladeur Rio à la radio et du format audionumérique MP3. Il va passer les mois qui suivent à concevoir un adaptateur permettant de connecter le port parallèle du Rio 300 au port USB d’un Macintosh. En pure perte, puisque le modèle suivant, le Rio 500, sera doté d’un port USB. « Puis j’ai passé l’année et demie suivante à apprendre le MP3 à partir de zéro - les normes ISO, le code source de référence, les documents IEEE et AES, tout ce que je pouvais trouver », racontera t-il [3]. Entre temps, Kinkaid fait appel à deux autres anciens développeurs d’Apple, Jeff Robin et Dave Heller, pour concevoir un juke-box logiciel pour le Mac permettant de synchroniser de la musique sur un baladeur Rio. Il voit le jour courant 1999, sous le nom de SoundJam, et devient très vite le logiciel MP3 de référence dans l’environnement Macinstosh.

Du logiciel iTunes au baladeur iPod

En juillet 2000, Apple rachète le code source du logiciel SoundJam et recrute l’équipe de ses concepteurs. Jeff Robin se voit confier la direction du développement, à partir du code source de SoundJam, d’un juke-box logiciel maison. Comme à son habitude, Steve Jobs veille au grain sur le design de son interface, exige de la simplifier au maximum, et impose d’élaguer de nombreuses fonctions qu’il juge inutiles. Lors de la Mac World Expo de janvier 2001, sa présentation de la première version du logiciel iTunes, avec son look & feel métallisé calqué sur celui du logiciel de montage vidéo iMovie de la firme, soulève un tonnerre d’applaudissements. « Rejoignez la révolution musicale avec iTunes et rendez vos appareils musicaux encore plus précieux », lance le patron d’Apple en conclusion de son « keynote ». L’assistance est conquise. Mais Jobs reste sur sa faim. Selon lui, les baladeurs MP3 disponibles sur le marché, avec lesquels iTunes s’efforce de fonctionner, sont « nuls » et leur aspect « épouvantable ». Les équipes d’Apple, qui ont eu à les manipuler pour la conception du logiciel iTunes, sont du même avis. « Ils étaient vraiment pourris, se rappelle le directeur du marketing Phil Schiller. Ils contenaient seize malheureux morceaux et on ne savait pas comment s’en servir. » [4] Jobs est convaincu qu’Apple peut faire la différence - d’autant qu’aucun acteur majeur ne domine encore le marché. Il n’a plus qu’une obsession en tête : concevoir un baladeur maison taillé sur mesure pour fonctionner avec le logiciel iTunes, dans une logique de « foyer numérique » ; les tâches les plus complexes étant dévolues à l’ordinateur (comme encoder de la musique au format MP3, programmer des playlists ou mettre à jour sa bibliothèque), les appareils périphériques effectuant les plus simples (comme permettre d’écouter de la musique n’importe où et n’importe quand). Avec, en prime, la perspective de contrôler toute la chaîne, du logiciel au hardware, et de ne plus dépendre de personne pour ce qui est d’améliorer l’expérience finale de l’utilisateur.

Une obsession en tête : concevoir un baladeur maison taillé sur mesure pour fonctionner avec le logiciel iTunes

Jonathan Rubinstein, un ancien de NeXT devenu directeur du département matériel d’Apple en 1997, parvient très vite à réaliser un premier prototype en assemblant un petit écran LCD et une batterie au lithium rechargeable. Reste cependant à relever le principal défi : celui de doter le futur baladeur maison de capacités de stockage étendues, afin de se démarquer nettement de la concurrence. Le hasard va bien faire les choses. Lors d’une réunion de routine avec les équipes de Toshiba au Japon en février 2001, en marge de la Mac World Expo de Tokyo, les ingénieurs du fabricant nippon de matériel électronique et informatique présentent à Rubinstein un nouveau produit dont il ne savent pas vraiment que faire, et dont la conception devrait être finalisée au mois de juin : un disque dur miniature de 1,8 pouce de diamètre (4,5 cm, contre 6,5 cm pour les plus petits à l’époque), dont la capacité de stockage est de 5 gigaoctets. De quoi stocker plus de 1000 chansons dans un format audionumérique compressé ! Rubinstein, qui n’en montre rien sur le moment, jubile intérieurement. Il vient de dénicher la pièce manquante du puzzle. Steve Jobs est mis dans la confidence le soir-même. « Je sais comment fabriquer notre lecteur MP3. Je dispose maintenant de toutes les pièces nécessaires », l’informe Rubinstein. « Fonce ! », lui répond Jobs [5]. Apple signe illico un chèque de 10 millions de dollars à Toshiba pour s’assurer d’une fourniture exclusive de son disque dur miniature pendant trois ans, privant ainsi ses concurrents d’un composant essentiel pour faire évoluer leurs produits pendant un laps de temps considérable.

Dès son retour à Cupertino, Rubinstein recrute un ancien ingénieur de chez Philips Electronics, Tony Fadell - dont le concept de baladeur MP3 à disque dur, sur lequel il planche depuis quelques temps, a été refusé par RealNetworks, Philips et Sony. Il lui confie la direction du projet. Pour répondre aux exigences de Steve Jobs, qui souhaite que le baladeur d’Apple soit disponible à l’automne, Tony Fadell se voit allouer une équipe d’une trentaine de personnes. Elle part de suite en quête de tous les composants nécessaires : le disque dur vient de chez Toshiba, la batterie de chez Sony, différentes puces électroniques de chez Texas Instrument... Le processeur du futur baladeur est fourni par PortalPlayer, une start-up de la Silicon Valley qui en conçoit pour des lecteurs numériques de tout type. Un autre compagnie, Pixo, a développé le logiciel de navigation qui va servir de base au design et à l’implémentation de son interface utilisateur, sous la supervision directe de Steve Jobs. Jonathan Ive, directeur du design industriel chez Apple depuis 1992, planche de son côté sur le design de dizaines de prototypes dans le plus grand secret, avec une équipe d’une douzaine de designers industriels reclus dans un bâtiment isolé aux volets fermées. « L’accès est protégé par des laissez-passer électroniques qui ne sont accordés qu’à un très petit nombre de cadres. Les lieux sont équipés d’outils de prototypage ultra-perfectionnés », rapporte le journaliste français Daniel Ichbia dans sa biographie de Steve Jobs [6].

« 1000 chansons dans votre poche »

Investi plus que jamais dans les moindres détails du projet, le patron d’Apple veut un objet simple et lumineux, sans boutons ou presque – il ira jusqu’à demander la suppression du bouton on-off, estimant que l’appareil peut simplement se mettre en veille lorsqu’il n’est pas utilisé. Il exige également que les menus permettent d’accéder à l’écoute d’une chanson en un minimum d’étapes. « La plupart des gens commettent l’erreur de penser que le design concerne l’aspect d’un appareil. Ce n’est pas notre approche. Le design, c’est comment fonctionne l’appareil », confiera t-il un jour au New York Times. Tous les processus, comme le transfert de musique sur le baladeur, doivent être simplifiés et automatisés au maximum. Les premiers modèles qui lui sont présentés sont décevants. Comme les autres baladeurs du marché, ils ressemblent à d’horribles appareils informatiques. Jusqu’à ce que naisse dans l’esprit de Jonathan Ive, loin des canons habituels du design des produits bruns électroniques, l’idée du boîtier blanc avec son dos en acier inoxydable qui va faire l’identité du baladeur d’Apple, et le distinguer de tous les autres. Lors d’une réunion où sont présentés à Steve Jobs une quinzaine de prototypes avec le nouveau design, le directeur du marketing, Phil Schiller, suggère d’utiliser une molette mécanique plutôt que des touches de direction pour naviguer au plus vite dans les menus et les listes de titres et d’albums. Il dévoile aussitôt un prototype équipé d’une molette et en fait la démonstration, emportant immédiatement l’adhésion du patron d’Apple.

Fin octobre 2001, Apple convoque la presse pour présenter un nouvel appareil qui n’est pas un ordinateur. « Nous avons choisi de nous intéresser à la musique. Pourquoi ? Parce que nous adorons la musique ! Et il est toujours bon de faire ce que vous adorez. Mieux encore, la musique fait partie de la vie de chacun. La musique a toujours été là. Et elle sera toujours là », commence par déclarer Steve Jobs. Il rappelle qu’un lecteur de CD ou un baladeur à mémoire flash donnent accès à une quinzaine de chansons ; et que certains lecteurs MP3 peuvent accueillir jusqu’à 150 titres. Il ajoute qu’un juke-box à disque dur peut contenir pas moins de mille morceaux de musique, et indique que c’est sur ce terrain qu’entend se positionner Apple. « « Aujourd’hui, nous introduisons l’iPod, finit-il par annoncer. C’est un lecteur MP3 qui offre une qualité digne du CD. La chose importante est qu’il contient un millier de chansons. Il s’agit d’un bond prodigieux car cela représente la discothèque entière d’un grand nombre de personnes. Combien de fois avez-vous emporté votre lecteur de CD pour ensuite vous dire : “Mon Dieu, je n’ai pas pris le bon CD” ? Ce qu’il y a de plus cool avec l’iPod, c’est que votre discothèque entière tient dans votre poche. Cela n’a jamais été possible auparavant. »

« Nous avons choisi de nous intéresser à la musique. Pourquoi ? Parce que nous adorons la musique ! »

Le modèle original du baladeur iPod d’Apple est équipé d’un écran monochrome de 2 pouces et d’une définition de 160 × 128 pixels. Sa batterie lithium rechargeable assure une autonomie de dix heures. Il permet de lire les formats audio MP3, MP3 VBR, AIFF, WAV et AAC. Le AAC (Audio Advanced Coding), que Steve Jobs a imposé parce qu’il est d’une qualité bien supérieure au MP3, est le format dans lequel le logiciel iTunes encode les fichiers de musique avant de les transférer sur l’iPod. iTunes synchronise automatiquement le contenu de sa bibliothèque avec celle du baladeur lorsque ce dernier est connecté au Mac. Le transfert de données s’effectue grâce à une connexion FireWire (IEEE 1394), une interface de communication propre à Apple, dont le débit permet de télécharger 1 000 titres en moins de 10 minutes. Steve Jobs a décrété que la synchronisation ne pourrait se faire qu’à sens unique, de l’ordinateur auquel il est rattaché vers le iPod, et non pas du iPod vers un autre ordinateur, afin de ne pas favoriser la copie illégale de musique. « L’appareil a de la noblesse, se réjouit son designer Jonathan Ive [7]  ; il annonce sa valeur tout en dégageant une impression de sérénité, de retenue. Il n’agite pas sa queue sous votre nez. Mesuré, et fou en même temps, avec ses écouteurs qui flottent au vent. Voilà pourquoi le blanc ! Le blanc n’est pas une couleur neutre. Il est pur et silencieux. Voyant et discret en même temps. »

Le plus grand magasin de musique au monde

Dans l’esprit de Steve Jobs, cependant, il manque encore une brique à l’environnement numérique qu’il veut créer autour de la musique au sein du foyer. Les réseaux peer-to-peer suffirait à alimenter les baladeurs iPod d’Apple en milliers de fichiers MP3. Et Apple pourrait se contenter de vendre ses appareils sans se soucier de savoir où ses acheteurs s’approvisionnent en musique ; fut-ce par des voies illégales, comme ils sont un peu obligés de le faire jusque là. « Nous pensons que 80 % des gens qui commettent ces vols le font à contrecœur. Simplement, ils n’ont pas d’alternative légale », explique t-il alors au magazine Esquire. Celles qu’ont tenté de mettre en place les majors de la musique au débit des années 2000 – Sony Music et Universal Music avec Pressplay ; Warner Music, EMI Music et RealNetworks avec Musicnet –, qui proposent des services sur abonnement permettant de télécharger des fichiers de musique bardés de protections contre la copie, sont loin de remplir cet office, selon lui. « Ces services vous traitent comme un criminel, considère t-il. Et ils sont basés sur l’abonnement, or nous pensons que ce n’est pas la bonne voie. Une des raisons pour lesquelles nous le pensons, c’est qu’aussi longtemps que nous puissions remonter dans le temps, les gens ont toujours acheté leur musique. Quand vous possédez votre musique, elle ne disparaît jamais. Vous disposez d’un large éventail de droits d’utilisation sur elle. Vous pouvez l’écouter comme bon vous semble. »

Doug Morris, PDG d’Universal Music Group : « Quand j’ai rencontré Steve, j’ai vu en lui notre sauveur ».

Le patron d’Apple se met en tête de lancer sa propre boutique de musique en ligne, iTunes Music Store, et de convaincre les maisons de disques de le suivre. Son idée est déjà toute faite. Il veut pouvoir vendre des titres de musique à l’unité et à un prix unique. Une contrainte plus que difficile à faire passer auprès d’elles. Déconstruire ainsi l’album, c’est prendre le risque que seulement deux ou trois titres soient monétisés, contre une dizaine lors d’une vente d’album. Le prix unique, par ailleurs, prive les maisons de disques de fixer le leur. Roger Ames, le patron de Warner Music, est le premier exécutif de l’industrie musicale qu’il rencontre, par l’intermédiaire de Barry Schuler, le P-DG de la branche AOL de Time Warner. Lorsque Jobs lui fait la démonstration d’un prototype de l’iTunes Music Store, Ames exulte presque. La minute d’avant, il pestait encore contre les ratés du service de téléchargement de musique d’AOL, « C’est exactement ce que nous recherchons ! », s’exclame t-il [8]. Il se dit prêt à signer pour Warner Music, et à aider Jobs à convaincre les autres patrons de majors. La croisade de Jobs va durer dix-huit mois. Roger Ames commence par accompagner Steve Jobs dans les bureaux de Doug Morris, alors PDG d’Universal Music Group, la plus grosse des cinq majors de l’époque, qui ne supporte plus ni le piratage, ni le degré zéro de culture technologique dans sa propre maison de disques. « On se serait cru de retour au Far West, se rappellera t-il quelques années plus tard. Personne ne vendait de musique numérique et les hors-la-loi régnaient en maîtres. Toutes nos tentatives s’étaient soldées par un échec. Il y avait un abîme entre le monde de la musique et celui de la haute technologie. » Comme Roger Ames, la démo de Steve Jobs le subjugue. « Apple proposait un système complet : l’iTunes Store, le logiciel de gestion de la musique, l’iPod lui-même. Un concept cohérent. Idéal », confiera t-il. Et de confesser sa fascination : « Quand j’ai rencontré Steve, j’ai vu en lui notre sauveur. »

Andy Lack, le patron de Sony Music, se montre beaucoup plus difficile à convaincre. Il a bien compris qu’Apple va y gagner sur tous les tableaux : sur la vente de musique d’une part ; et sur des ventes de iPod qui promettent d’être décuplées par ailleurs. Il tente d’obtenir qu’Apple lui verse des royalties sur chaque appareil vendu. Mais EMI Music et BMG se sont également laissées séduire par le discours marketing enchanteur de Jobs, qui a su faire valoir les bons arguments : d’une part, l’expérimentation se limitera à un environnement circonscrit - celui des ordinateurs Macintosh (le logiciel iTunes n’a pas encore été porté sous Windows), qui ne représentent que 4 % de parts de marché, ce qui limite les risques d’effet de bord ; d’autre part, les fichiers de musique vendus sur iTunes Store seront protégés par un système de gestion des droits propriétaire, Fairplay, qui limite à cinq le nombre d’appareils sur lesquels ils peuvent être synchronisés. Andy Lack se retrouve bien seul à faire de la résistance. « Si nous étions restés soudés, nous aurions obtenu un pourcentage sur les ventes des baladeurs, ce qui nous aurait donné ce supplément de revenus dont nous avions si désespérément besoin. C’était grâce à nous qu’Apple vendait son iPod, cela aurait donc été équitable », regrette t-il. L’homme ne décolère pas de voir que Jobs parvient à faire exactement ce que Sony, dont les divisions hardware et logiciel n’ont pas su se parler, n’est pas parvenu à faire. Et s’il finit par lui céder, ses relations avec Jobs resteront toujours très tendues.

La grande métamorphose

L’iTunes Music Store est introduit par Steve Jobs lors de la Worldwide Developers Conference d’avril 2003 à San Francisco. Dans la journée qui suit, 275 000 titres sont achetés dans la boutique en ligne d’Apple, et plus d’un million au cours des cinq premiers jours. Lorsque Apple sort une version du logiciel iTunes pour Windows, quelques mois plus tard, elle est téléchargée un million de fois en trois jours, et un million de titres sont vendus sur iTunes Music Store dans l’intervalle. A l’occasion de son premier anniversaire, en avril 2004, la barre des 70 millions de chansons vendues a été franchie. A la fin de l’année, il s’en est écoulé 200 millions ; 500 millions en juillet 2005 ; un milliard en février 2006 ; 3 milliards en juillet 2007. A compter de 2008, Apple devient le plus gros marchand de musique aux États-Unis, tous canaux de distribution confondus, et vend environ un milliard de chanson par an ; 2 milliards par an à compter de 2009 ; 5 milliards à compter de 2010, année au cours de laquelle la boutique en ligne d’Apple devient le plus gros détaillant de musique dans le monde. Au cours du premier trimestre 2011, le chiffre d’affaires de l’iTunes Music Store a atteint 1,4 milliard de dollars. Sa part du marché mondial de la vente de musique en téléchargement est écrasante (de l’ordre de 70 %), et ses performances ont dopé un marché mondial qui est passé de 400 millions de dollars en 2004 (en revenus bruts générés pour l’industrie musicale) à 4,4 milliards de dollars en 2012, avant que ne s’amorce son déclin à compter de l’année suivante. De 2 % en 2004, la part du téléchargement dans les revenus de l’industrie musicale au niveau mondial a atteint près de 30 % en 2012, et celle d’iTunes Music Store autour de 20 %.

Dès son introduction, la progression des ventes du baladeur iPod a été tout aussi exponentielle. Entre 2001 et 2007, Apple a décliné six générations de iPod classiques dérivés du modèle original, cinq générations de iPod Nano compacts entre 2005 et 2012 (sans compter les deux iPod Mini sortis en 2004 et 2005), quatre générations de iPod Shuffle (le plus petit, sans écran) entre 2005 et 2010, et sept générations de iPod Touch de 2007 à 2019 - le baladeur connecté d’Apple (en wifi et en Bluetooth), avec un écran tactile, le seul encore commercialisé aujourd’hui. Dès l’automne 2004, l’iPod pèsait 90 % des ventes de baladeurs MP3 à disque dur aux États-Unis en volume, et 70 % du marché tous types de baladeurs confondus. Apple a vendu son millionième iPod en janvier 2007. Au cours du trimestre précédent, la compagnie avait réalisé un chiffre d’affaires record de 7,1 milliards de dollars, dont 48 % en provenance de ses ventes de baladeurs. Sur l’ensemble de l’année 2006, son chiffre d’affaires a atteint 19,3 milliard de dollars (quatre fois plus qu’en 2001), en hausse de près de 40 % sur un an, et son bénéfice net près de 3,5 milliards de dollars. Lors de l’Apple Event de septembre 2009, Phil Schiller révélait que les ventes cumulées de iPod dépassaient les 220 millions d’unités. Au premier trimestre 2007, elles ont pesé 32 % des revenus d’Apple, et 42 % de ses revenus au premier trimestre 2008, avant qu’elles ne commencent à décliner. En septembre 2012, Apple indiquait que le nombre de baladeurs iPod vendus dans le monde depuis 2001 atteignait 350 millions.

L’iPhone sonne le clap de fin pour l’iPod

La sortie de la première version du iPhone d’Apple, qui a vu le jour en juin 2007, a sonné l’heure du début de la fin de l’ère de l’iPod. Elle aura permis à un fabricant d’ordinateurs de seconde zone en terme de parts de marché, encore aux prises avec des difficultés financières (37 millions de dollars de pertes en 2001), d’entamer sa métamorphose en géant de l’électronique grand public, de la téléphonie mobile, des services connectés et des nouveaux médias, qui fabrique encore des ordinateurs et est devenu l’un des quatre GAFA, dont le chiffre d’affaires a atteint 265 milliards de dollars en 2018, et les bénéfices 59 milliards de dollars.

Les voies impénétrables du streaming

Lorsque Steve Jobs se retire définitivement des affaires en janvier 2011, en raison de la longue maladie qui le ronge et qui l’emportera quelques mois plus tard, il ne s’est toujours pas converti au streaming. Il n’a d’ailleurs aucun motif de le faire. Des acteurs du secteur comme Deezer ou Spotify sont à peine émergents, et sont loin d’avoir fait la preuve que leur modèle est viable. Les ventes de musique en téléchargement sur iTunes sont au plus haut. Elles atteindront leur sommet l’année suivante. La couverture des infrastructures de réseau mobile est insuffisante pour garantir la continuité d’un service de streaming audio. Et les forfaits des opérateurs mobiles ne sont pas adaptés à des applications de diffusion en continu qui sont très consommatrices de trafic de données, lequel est souvent limité ou surtaxé. Les conditions ne sont certainement pas réunies pour créer une expérience utilisateur de qualité, qui corresponde à ses critères. Mais peut-être laisse t-il à d’autres le soin d’essuyer les plâtres, ne se privant pas de leur mettre des bâtons dans les roues au passage – comme lorsqu’il glisse une liste de sites de streaming de musique qui sont des menaces concurrentielles pour iTunes aux patrons de majors, et fait pression sur eux pour qu’ils refusent de leur accorder des licences [9]. Apple a déjà montré sa capacité à rebondir après avoir accusé un certain retard, dans des secteurs où il a fini par prendre le leadership. L’histoire du iPod en est la parfaite illustration. En 2011, l’icône de la renaissance d’Apple a été détrôné par le iPhone, dont les ventes vont devenir la principale source de revenus de la compagnie dans les années qui viennent. Sur ce point, Steve Jobs, qui ne voulait pas entendre parler d’appareils multifonctions (ce qui pour le coup caractérise le iPhone, à la fois téléphone mobile, appareil photo, caméra, baladeur MP3, navigateur Internet, moyen de paiement, clé de voiture, librairie en ligne, agence de voyage, billet de train, app store, etc.), a su virer sa cuti ; comme en 2001, quand il s’est laissé convaincre de doter les ordinateurs Macintosh d’un graveur de CD.

Quelques années plus tard, la donne a changé. Les ventes de musique en téléchargement s’effondrent et le streaming monte en puissance. Steve Jobs n’est plus là pour dire ce qu’il faut faire. Aurait-il approuvé le rachat par Apple, en 2014, pour la mirobolante somme de trois milliards de dollars, et dans des conditions pour le moins rocambolesques, des sociétés Beats Electronics et Daisy LLC, afin de faire un premier pas dans le secteur du streaming ? Créée par le vétéran de l’industrie musicale Jimmy Iovine et le rappeur Dr Dre, Beats Electronics fabrique et distribue des casques audio, des enceintes sans fil et des écouteurs. Daisy LLC, de son côté, opère le service de streaming musical Beats Music. Sur le papier, rien ne paraît justifier, au vu des actifs et des résultats respectifs des deux sociétés, qui se partagent certains actionnaires, les montants de la transaction globale : 2,6 milliards de dollars pour Beats ; 400 millions de dollars pour Daisy. Selon une note incendiaire du cabinet américain PrivCo, les performances économiques de Beats Electronics, dont les marges sont très faibles, sont loin d’être à la hauteur de sa valorisation par Apple, très au delà des multiples standards du marché. D’autant que la compagnie se retrouve très lourdement endettée, après avoir versé des dividendes somptueux à ses fondateurs. En se basant sur des multiples standards, et sur une comparaison avec les performances économiques de compagnies similaires, PrivCo estime que la juste valeur de Beats Electronics est de 1,12 milliard de dollars, desquels il faut déduire 300 millions de dollars de dettes ; soit une valorisation de ses actifs à hauteur de 822 millions de dollars, le tiers de celle retenue par Apple. « Aucune mesure d’évaluation traditionnelle appliquée à une entreprise comme Beats ne justifie le montant de la rançon que s’apprête à payer le roi Apple », commente son PDG Sam Hamadeh.

Beats : Apple s’est-il offert une « licence perpétuelle » auprès d’Universal Music ?

L’opération a fait quelques heureux. Sur la partie en cash du rachat de Beats, Jimmy Iovine, crédité 25 % des parts de la compagnie, devrait avoir perçu 650 millions de dollars, en sus des 215 millions de dividendes déjà encaissés ; et Dr Dre, avec 15 % des parts, devrait avoir touché quelques 390 millions de dollars. Dans une note publiée sur son blog à propos de l’opération [10], l’expert de l’industrie musicale américain Moses Avalon note qu’Universal Music est l’un de ses principaux bénéficiaires ; d’autant que la major risquait d’être contrainte par la Federal Trade Commission (FTC), dans l’urgence et à court terme, de vendre aux enchères sa participation dans Beats. Crédité d’une participatin de 14 % dans Beats à travers sa filiale Universal Music Group, le groupe français Vivendi aurait réalisé une plus-value de l’ordre de 420 millions de dollars. Moses Avalon rappelle , que la Pomme a été échaudée par les interminables négociations et renégociations avec les ayants droit, auxquelles elle ne souhaite plus consacrer autant d’énergie. Il se demande si Apple ne s’est pas offert là une « licence perpétuelle » auprès d’Universal Music, numéro un mondial avec 40 % de parts de marché dans le numérique. En payant le prix fort. Quant à Jimmy Iovine et Dr Dre, ils apparaissent comme des actifs intangibles achetés à prix d’or : un sorte de caution artistique qui vient combler le vide laissé par Steve Jobs. Le co-fondateur d’Apple, qui s’est toujours situé à la croisée de l’art et de la technologie, et considérait la technologie comme un art, n’est plus là pour donner l’inspiration aux ingénieurs d’Apple.

Depuis la disparition de Steve Jobs, la firme est encore montée en puissance. Son chiffre d’affaires est passé de 65 milliards de dollars en 2010 à 265 milliards en 2018. Des centaines de millions de personnes utilisent ses appareils et ses services, et sa force de frappe en est décuplée. Quatre ans après son lancement dans une centaine de pays en juin 2015, son service de streaming musical Apple Music a déjà recruté 60 millions d’abonnés, dont 28 millions aux États-Unis. Il revendique 40 millions d’utilisateurs uniques tous les mois. Mais au mois de janvier 2019, Apple a émis un avertissement sur ses résultats trimestriels pour la première fois depuis 2002, en raison de ventes de iPhones moins bonnes que prévues en Chine. Lors de l’émission d’un avertissement similaire en 2002, Steve Jobs avait rassuré les investisseurs : « Nous avons de nouveaux produits fous en cours de développement, aussi nous sommes confiants pour l’année à venir. Et en tant que l’une des rares sociétés réalisant actuellement des bénéfices dans le secteur des PC, nous restons très optimistes quant aux perspectives de croissance à long terme d’Apple. » L’avenir lui a donné raison. La lettre adressée aux investisseurs début 2019 par l’actuel PDG d’Apple, Tim Cook, était beaucoup moins enthousiasmante. Aucun nouveau produit fou n’est à l’horizon, ni aucune autre perspective que celle de parvenir à écouler encore un peu plus de iPhones, dont les ventes semblent pourtant avoir atteint un plafond. Apple parviendra peut-être à prendre le leadership sur Spotify dans le secteur du streaming musical, et à révolutionner l’offre de services dans ce domaine. Mais la vrai révolution initiée par la firme a déjà eu lieu. A défaut d’en avoir été partisan ou d’avoir accompagné son développement, Steve Jobs a préparé le terrain à l’émergence d’une nouvelle industrie du streaming, et en a fixé les standards en terme d’expérience utilisateur, après avoir accompagné pendant dix ans l’industrie de la musique et les fans dans la longue transition vers ce nouveau mode de consommation.

Philippe Astor


[1Steve Jobs, par Walter Isaacson, éditions JC Lattès (2011), p. 338

[2Apple Confidential 2.0 : The Definitive History of the World’s Most Colorful Company, par Owen W. Linzmayer, p. 277

[3Source

[4Isaacson, p. 434

[5Les 4 vies de Steve Jobs, par Daniel Ichbia, Editions Leduc.s (2011), p. 199

[6Ichbia, p.200

[7Isaacson, p. 441

[8Isaacson, p. 449

[9Source

[10Source


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