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Accueil du site > Documentation > Focus > LE MANAGEMENT RESPONSABLE DU SPECTACLE La norme ISO 20121 en pratique

Article mis à jour le jeudi 30 janvier 2014
Article créé le mercredi 8 janvier 2014

 
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LE MANAGEMENT RESPONSABLE DU SPECTACLE
La norme ISO 20121 en pratique

Quel est le point commun entre les Jeux olympiques de Londres et les Trans Musicales de Rennes ? Les deux ont été certifiés ISO 20121, pour la qualité de leur système de management responsable. À l’occasion de la sortie de l’ouvrage de Jean-Claude Herry, Le Management responsable du spectacle, décryptage de cette norme qui propose une démarche pour intégrer les principes du développement durable aux activités événementielles.

« Notre volonté était de changer nos modes de production. Cela nécessitait donc de repenser et réapprendre tous nos "gestes". Et de replacer notre action dans un cadre plus global, qui démarre en amont de nos décisions, et se poursuit au-delà des actions que nous menons ». C’est ainsi que Béatrice Macé, codirectrice, explique ce qui a amené l’Association Trans Musicales à devenir la première structure de spectacles à se voir certifiée ISO 20121 pour son système de management responsable. Le management responsable, qu’est-ce que c’est ? Selon cette norme, c’est un mode de gestion des organisations qui intègre des principes de développement durable, avec une idée forte : l’inclusion dans le projet de toutes les parties prenantes, internes et externes. C’est une conception du management qui propose d’inclure, de près ou de loin, toutes celles et ceux qui font ou interagissent avec la structure.


Une norme générique pour tous les événements


La norme ISO 20121 est récente. Elle procède de la demande des professionnels de l’événementiel anglais, qui bénéficiaient déjà, depuis 2007, d’une norme nationale de management responsable des événements. Ils ont souhaité pouvoir faire reconnaître leur travail et leur engagement par une norme internationale. L’ISO (International Standard Organisation) a donc créé une commission internationale regroupant des acteurs de 25 pays, avec en tête de file l’Angleterre et le Brésil. Publiée officiellement en juin 2012, ce sont les Jeux olympiques de Londres qui ont les premiers été certifiés.

Cette norme délivre des exigences et fournit des solutions concrètes relatives à la mise en œuvre d’un système de management responsable pour l’activité événementielle. La norme s’applique à tous les types et tailles d’organisations impliquées dans la conception et la mise en œuvre d’événements (culturels, sportifs, foires, salons…). Elle ne concerne pas uniquement les organisateurs, mais aussi les fournisseurs, sous-traitants, gestionnaires de site, agences de communication, services annexes…


Esprit et spécificité


Il existait déjà des normes de management de l’environnement (ISO 14001) et de la qualité (ISO 9001), mais il n’en existait pas qui embrasse les 3 piliers du développement durable que sont les dimensions environnementales, sociales et économiques, auxquelles l’ont peut ajouter ce que certains considèrent comme le quatrième pilier, la culture entendue au sens des droits culturels. De plus, comme le précise Jean-Claude Herry, consultant et auteur de l’ouvrage Le Management responsable du spectacle, « C’est surtout la seule norme internationale (ISO) de management de la RSE qui soit certifiable ».

S’il est effectivement possible, selon les critères de la norme, d’évaluer en toute autonomie les performances et les moyens mis en place pour organiser des événements responsables, la reconnaissance par un organisme certificateur indépendant apporte une garantie de transparence et de crédibilité.


L’amélioration plutôt que le résultat


La norme ISO 20121 se base sur un système de management. Ce n’est pas un référentiel de performances à atteindre, ou de bonnes pratiques à mettre en œuvre, elle porte sur des points de management. Comme le résume Jean-Claude Herry, « ce qui est évalué, c’est la capacité de l’organisation à s’améliorer en continu en prenant en compte des éléments extérieurs (la réglementation, les besoins et attentes des parties prenantes) et des exigences internes qu’elle aura définies (politique de développement durable, objectifs, critères d’évaluation) ». Les objectifs à atteindre sont ceux que la structure se fixe elle-même, sur les axes qu’elle aura définis comme primordiaux. C’est aussi pour cela qu’elle peut correspondre à tous les types de structures, petites ou grandes.

En plus du système de management, des recommandations de mise en œuvre sont proposées en annexe, pour notamment savoir déterminer les enjeux de développement durable liés à un événement, ce que cela signifie d’avoir une direction engagée dans cette démarche, comment écouter et discuter avec les parties prenantes, ce que veut dire former le personnel à une politique de développement durable, comment connaître la réglementation applicable, spécifier les bases sur lesquelles on fixe ses objectifs, ainsi qu’un focus sur les achats responsables.

En annexe est fournie également une liste indicative des enjeux à prendre en compte et à analyser : accessibilité, hébergement, bien-être des animaux, comportement anticoncurrentiel, subordination et corruption, communication, communauté locale, norme sur le travail, conditions de travail et protection sociale, pratiques de consommation, discrimination, performance économique, choix des matériaux, énergie, aliments et boissons, hygiène et sécurité au travail, développement du capital humain et formation sur le lieu de travail, drogues illicites et lutte contre le dopage, impact économique indirect, présence sur le marché, prévention de l’utilisation de produits chimiques interdits, réduction des émissions de gaz à effet de serre, biodiversité et préservation de la nature, utilisation des ressources, pratiques relatives à la sécurité, approvisionnement et achats de produits et services, transport et logistique, eau et assainissement, lieux, déchets, bruit.

il n’est pas obligatoire de prendre en compte tous les enjeux, il faut juste identifier ceux qui apparaissent primordiaux pour la structure, et ceux sur lesquels elle peut avoir une influence, pour y concentrer son énergie.


De la nécessité d’être accompagné ?


Si la norme ISO 20121 s’adresse à tout type de structures, il n’est pas nécessairement évident de s’engager dans une démarche de certification, ni même simplement de spécifier une politique de développement durable dans une structure. « On est partis tous azimuts, de façon brouillonne, en déclinant les trois piliers du développement durable. Nous avons mené une cinquantaine d’actions, avec des réussites diverses. (…) En réalité, nous avions une posture très généraliste, et nous manquions de méthode », explique ainsi Béatrice Macé. Et de poursuivre : « c’est un travail complexe, difficile à assumer pour une équipe, d’autant plus qu’il faut, en même temps, assurer le quotidien ! Nous sommes donc arrivés à la conclusion qu’il nous fallait être accompagnés, pour que tous, direction et équipes, s’approprient cette démarche, dans le concret du travail ».

La certification est, quant à elle, réalisée par un organisme indépendant. Une fois choisi l’organisme certificateur, une date est fixée. La structure doit fournir un certain nombre de documents relatifs au système de management (objectifs, processus, plans d’action…). Un audit est ensuite mené, sous la forme d’entretiens avec les différents services pour chercher des preuves de la mise en place et du bon fonctionnement du système de management. Une partie de cet audit est réalisé pendant un événement représentatif de l’activité de la structure. À l’issue de celui-ci, l’auditeur donne une tendance, en spécifiant les points forts et les points faibles et le résultat est communiqué dans un délai relativement court.

Pour pouvoir répondre aux exigences de l’audit, il faut se préparer. En plus d’apporter un œil et une analyse extérieurs, toujours instructifs pour une organisation, l’accompagnement permet de se préparer pour répondre aux exigences de l’audit, et d’éviter les mauvaises surprises.


Plan, do, check, act


L’accompagnement à la certification peut commencer par un diagnostic initial. Celui-ci vise à savoir où se situe la structure par rapport aux exigences de la norme. Il aide l’organisation à définir son périmètre et son ambition. Pour cela, une étude des risques et des opportunités, ainsi qu’une identification des parties prenantes et des relations entretenues avec elles sont menées. Ces éléments permettent d’identifier les enjeux importants, les points forts et les points faibles du système en place. Après ce diagnostic initial, un groupe de pilotage peut être créé en interne. Des groupes de travail thématiques peuvent aussi être créés pour construire le système de management (achats, gestion des déchets, politique RH…). Jean-Claude Herry explique ainsi, « entre chaque séance, il y a un travail à effectuer. Certaines séances, comme les points d’étape, se font en plus grand comité, en associant l’ensemble de l’équipe, les équipes élargies, voire des partenaires extérieurs ». Le travail se déroule ensuite selon l’acronyme anglais PDCA (plan, do, check, act) : planification, mise en œuvre, vérification, ajustement.

Si l’accompagnement est une aide qui permet de se préparer à l’audit de certification, pour s’assurer de répondre aux attentes, il n’est pas obligatoire.

La durée et le coût d’une telle démarche sont des questions récurrentes, mais il n’existe pas de réponse type. « Le temps nécessaire à l’accompagnement dépend de la structure et de son activité. Cela peut durer quelques mois pour une petite structure, ou pour une organisation qui serait déjà certifiée ISO 9001 ou 14001 par exemple. Pour l’Association Trans Musicales, nous avons travaillé pendant 2 ans (…) C’est donc très variable. L’important c’est de construire un système solide et dynamique », explique Jean-Claude Herry.

Le prix de l’accompagnement, comme le prix de la certification sont variables, puisque le marché est ouvert. Il existe plusieurs organismes certificateurs, qui ont chacun leur propre politique tarifaire.


Donner du sens au travail


Une démarche de certification produit des effets aussi bien en interne qu’en externe de la structure. Outre la volonté de mettre en œuvre et d’incarner des valeurs, l’idée des normes de management, c’est de gagner en efficacité ce qui est investi en temps, en énergie et en argent pour mener la démarche. En prenant en compte toutes les parties prenantes, la communication s’en trouve fluidifiée : « les groupes de travail permettent justement de créer de l’échange sur tous les sujets, entre des services qui parfois ne communiquent pas assez. Bien mené, cela renforce donc la cohésion des équipes. », explique ainsi Jean-Claude Herry.

C’est en effet un travail de déconstruction, qui permet aussi de créer une pensée commune et collective, un sentiment d’appartenance. Et cela permet, comme le rappelle Béatrice Macé, de « donner du sens au travail ». Pour Jean-Claude Herry, « c’est un motif de satisfaction, sinon de fierté, que de travailler au service d’un projet qui incarne des valeurs, sociales, environnementales ».


Distinction et communication


À l’externe, la certification permet aussi de se distinguer, d’être précurseur, dans un domaine valorisant. L’amélioration de l’image est importante dans la communication auprès des partenaires, notamment des financeurs et des élus, mais aussi pour intéresser des partenaires privés, mécènes ou sponsors. De même, cela peut rendre de précieux services si les volontés d’introduire des clauses d’éco-conditionnalité dans les attributions d’aides et de subventions se mettent en place, notamment dans les collectivités. Au-delà, c’est aussi un moyen de travailler son image de marque.


Secteur culturel : atouts et limites


Les structures du secteur associatif en général, et dans le domaine culturel en particulier, sont le plus souvent déjà très sensibilisées aux questions de développement durable, et mettent déjà en œuvre des politiques liées. Elles ont en effet au cœur de leurs projets des valeurs, un engagement, pour la société, pour leur territoire, pour les populations. Leur projet artistique se double d’une dimension culturelle, qui leur confère une utilité sociale, au sens fort du terme. Elles présentent donc des atouts indéniables pour une démarche de certification pour un management responsable. D’autant plus que le renouvellement des équipes voit arriver de plus en plus de jeunes ayant été formés au management, contrairement à leurs aîné(e)s.

L’investissement demandé n’est pas toujours absorbable par les structures, notamment dans un contexte financier de plus en plus difficile. Comme l’explique Pascal Chevereau, président du SMA, le Syndicat des musiques actuelles, « la question se pose aussi clairement : comment continuer à mettre en œuvre des pratiques vertueuses dans un contexte de forte baisse des financements ? La contrainte économique exerce une pression forte sur les enjeux de développement durable et de management responsable. Cela n’incite pas à s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, qui est un axe fort de la norme ISO 20121 ».

De même, il existe un frein qui serait de penser que la forme juridique d’une structure parle d’elle-même. « Comme le rappelle Pascal Chevereau, « un statut ne dit rien des pratiques, et rien n’oblige une association à fonctionner de façon démocratique. Il y a une tendance forte dans le secteur culturel à se penser vertueux. On ne fait certes pas travailler des enfants de 8 ans dans des usines, mais toutes nos pratiques ne sont pas nécessairement responsables. Il ne faut pas s’endormir sur son statut si je puis dire, et réinterroger en permanence ses pratiques. »

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INTERVIEWS

"Donner du sens à son travail"

S’engager dans une démarche de développement durable, voire de certification, est un travail qui nécessite du temps et de l’investissement. Mais les bénéfices apportés sont multiples : cohésion d’équipe, distinction auprès des partenaires… Retours d’expérience de ceux qui accompagnent, ou mettent œuvre le management responsable :

Jean-Claude Herry

Consultant spécialisé dans l’événementiel responsable. Auteur de l’ouvrage Le Management responsable, aux éditions Irma.

"La force de la norme ISO 20121, c’est d’apprécier non pas un état de perfection mais une capacité à s’améliorer,"

>>Lire l’interview


Béatrice Macé

Codirectrice et directrice de projet de l’Association Trans Musicales

"Ce travail est d’abord un facteur de cohésion d’équipe et de pensée commune et collective, tout en donnant du sens au travail."

>>Lire l’interview


Pascal Chevereau

Consultant et président du SMA, le Syndicat des musiques actuelles

"On ne fait certes pas travailler des enfants de 8 ans dans des usines, mais toutes nos pratiques ne sont pas nécessairement responsables"

>>Lire l’interview


Bibliographie :

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