"Donner du sens à son travail"

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Publié le mercredi 8 janvier 2014

Interviews

S’engager dans une démarche de développement durable, voire de certification, est un travail qui nécessite du temps et de l’investissement. Mais les bénéfices apportés sont multiples : cohésion d’équipe, distinction auprès des partenaires… Retours d’expérience de ceux qui accompagnent, ou mettent en œuvre le management responsable : • Jean-Claude Herry, consultant, auteur de l’ouvrage Le Management responsable du spectacleBéatrice Macé, codirectrice de l’Association Trans Musicales • Pascal Chevereau, président du SMA (Syndicat des musiques actuelles)


Jean-Claude Herry

Auteur de l’ouvrage Le Management responsable, aux éditions Irma. Musicien de la scène rennaise dans les années 1980, Jean-Claude Herry a dirigé l’Adiam de l’Eure-et-Loir et l’Adiam du Var. Il est aujourd’hui consultant spécialisé dans l’événementiel responsable.

herryconseil.com


- Le management responsable, qu’est-ce que c’est ? Quels domaines cela recouvre-t-il ?

Le management responsable, c’est, selon la définition de la norme ISO 20121, un mode de gestion des organisations qui intègre des principes de développement durable. Ce sont des principes éthiques, d’intégrité, de transparence, mais aussi de vigilance et d’inclusion. Ce dernier principe est central : il indique la nécessité d’associer au projet les parties prenantes internes et externes.

Ensuite, cela recouvre des enjeux très divers, qui sont ceux définis par les piliers du développement durable : des questions environnementales, que l’on connaît bien (gestion des déchets, émissions de gaz à effet de serre, protection de la biodiversité…), des questions sociales, sur le fonctionnement interne de la structure (conditions de travail, organisation…), des questions sociétales, comme l’impact de la structure sur les organisations locales et le territoire, mais aussi économiques, avec des modèles comme ceux proposés par l’économie sociale et solidaire…

- Le monde associatif en général, et culturel en particulier, est-il, de par sa nature, prédisposé à s’intéresser aux questions de management responsable ?

Il faut bien comprendre que le développement durable ne se limite pas aux seules questions environnementales, et c’est là que cela devient intéressant pour les organisations culturelles. Elles ont au cœur de leurs projets des valeurs, un engagement pour la société, pour leur territoire, pour les populations. Leur projet artistique se double d’une dimension culturelle, qui leur confère une utilité sociale, au sens fort du terme. C’est d’ailleurs pour cela qu’elles sont soutenues par les pouvoirs publics. La médiation culturelle visant à rendre accessibles, pratiquement et intellectuellement, les œuvres, à tous les publics, même les plus éloignés, ainsi que toutes les activités favorisant le renforcement du capital culturel des personnes, en sont des illustrations.

- À l’inverse, ces structures présentent-elles également des points faibles ?

En général, les structures culturelles sont de petite taille et fonctionnent avec des moyens limités. Or, les contraintes qui pèsent sur elles sont croissantes. Et les jeunes générations qui arrivent dans ces structures ont été formées au management. Elles ont donc des attentes vis-à-vis de leur direction sur la gestion des RH ou la communication interne par exemple. Un certain nombre de structures expriment le besoin de clarifier voire de définir un peu mieux la manière de mettre en œuvre leur projet avec leurs équipes, dans un moment où certains repères sont en train de changer. C’est là qu’une démarche de management, voire de certification, peut trouver son utilité.

- Le management responsable, tel que défini par la norme ISO 20121, prend-il également en compte la dimension des droits culturels ?

Oui, si cet enjeu est pertinent pour la structure concernée. Les enjeux à prendre en compte dans la démarche doivent être cohérents avec les impacts de l’organisation. Pour un prestataire technique son et lumière, on prendra en compte en priorité les enjeux de consommation d’énergie et de transport, et pour une association culturelle, les questions des droits culturels et de l’accessibilité. C’est dans la phase de diagnostic initial que ce travail d’évaluation des enjeux est fait, en association avec les parties prenantes.

- Depuis quand la norme ISO 20121 existe-t-elle ?

Elle a été publiée en juin 2012, à l’occasion des Jeux olympiques de Londres. Elle procède de la demande des professionnels de l’événementiel anglais, qui bénéficiaient déjà, depuis 2007, d’une norme nationale de management responsable des événements. Ils ont souhaité pouvoir faire reconnaître leur travail et leur engagement par une norme internationale. L’ISO a donc créé une commission internationale, avec en tête de file l’Angleterre et le Brésil. La France y a bien évidemment participé. Et ce sont donc les JO de Londres qui ont été certifiés les premiers.

- Cette norme s’adresse donc à tout type d’événementiel ?

La particularité de la norme ISO 20121, c’est d’être générique et donc de pouvoir s’appliquer à tout type d’organisation (associations, entreprises, collectivités) et de toutes tailles. C’est sa force. C’est une norme de management assez similaire à celles qui existent déjà pour la qualité, l’environnement et la santé et la sécurité au travail. Elle peut concerner tout type d’événements : culturels, sportifs, congrès, salons, événements d’entreprise… Elle peut donc aussi bien s’appliquer aux Jeux olympiques qu’à une petite association, que l’activité événementielle soit la seule, la principale ou l’une des activités de la structure.

- Y’a-t-il beaucoup de structures engagées dans un processus de certification ou déjà certifiées ?

On observe au niveau international plusieurs structures, très différentes, engagées dans cette démarche : des multinationales, des petites entreprises de communication événementielle, des hôtels, des festivals musicaux ou encore des associations de chercheurs qui organisent des colloques. Il y a également des lieux qui accueillent des événements, sans nécessairement les organiser eux-mêmes : des centres de congrès, parcs des expositions… On voit aussi poindre des prestataires du secteur événementiel (son, lumière, structures…). Toute la filière est concernée !

- Il existait déjà d’autres normes qui traitaient de RSE, de management responsable. Quelle est la spécificité de celle-ci ?

Sa particularité principale, ce n’est pas, contrairement à ce que l’on pourrait d’abord penser, son fléchage exclusif sur l’événementiel. C’est surtout la seule norme internationale (ISO) de management de la RSE qui soit certifiable. La norme de référence de la RSE est l’ISO 26000, qui fournit une définition consensuelle de la RSE, mais qui n’est pas certifiable. C’est un guide de bonnes pratiques auquel on peut se référer. Comme les entreprises sont en demande de reconnaissance de leur démarche, ont été créés plusieurs labels, basés sur l’ISO 26000, qui ont pour fonction d’évaluer les démarches des organisations. Il existe par ailleurs de nombreux prix et labels créés par des groupements professionnels : PrestaDD créé par le Syndicat national des prestataires de l’audiovisuel scénique et événementiel, Green’n’clean créé par le réseau de festivals Yourope, A Greener Festival, etc.

- Comment deux événements aussi différents que les JO et les Trans Musicales peuvent-ils entrer dans les mêmes cases ?

La spécificité de la norme ISO 20121, c’est de tenir compte… de la spécificité de chaque structure ! Ce n’est pas un référentiel de performances à atteindre, ou de bonnes pratiques à mettre en œuvre… Elle porte sur des points du système de management. Ce qui est évalué, c’est la capacité de l’organisation à s’améliorer en continu en prenant en compte des éléments extérieurs (la réglementation, les besoins et attentes des parties prenantes) et des exigences internes qu’elle aura définies (politique de développement durable, objectifs, critères d’évaluation). En fonction d’un diagnostic préalable, la structure définit sa propre feuille de route, la met en œuvre, l’évalue et la revoit régulièrement pour s’adapter aux évolutions et améliorer son système et ses performances.

- Comment se passe concrètement la démarche de certification ? Combien de temps cela prend-il ?

Tout dépend d’où l’on part. Tout d’abord, pour être certifié, il faut se préparer. Pour pouvoir répondre aux exigences de la norme, les structures se font généralement accompagner, surtout les plus petites. La certification est ensuite réalisée par un organisme indépendant. Concrètement, une fois l’organisme certificateur choisi, une date est fixée, et la structure fournit un certain nombre de documents relatifs au système de management (objectifs, processus, plans d’action…). Un audit est ensuite mené, sous la forme d’entretiens avec les différents services pour chercher des preuves de la mise en place et du bon fonctionnement du système de management. Une partie de cet audit est réalisé pendant un événement représentatif de l’activité de la structure. À l’issue de celui-ci, l’auditeur donne une tendance, en spécifiant les points forts et les points faibles, et le résultat est communiqué dans un délai relativement court.

Le temps nécessaire à l’accompagnement dépend donc aussi de la structure et de son activité. Cela peut durer quelques mois pour une petite structure, ou pour une organisation qui serait déjà certifiée ISO 9001 ou 14001 par exemple. Pour l’Association Trans Musicales, nous avons travaillé pendant 2 ans en intégrant au périmètre l’ensemble des unités de programme de l’association : festival, salle de concert, etc. C’est donc très variable. L’important c’est de construire un système solide et dynamique.

- C’est donc sur ce travail en amont de préparation que vous intervenez. Comment se passe ce travail ?

Il n’existe pas de méthode unique, c’est un travail au cas par cas. J’apporte des outils, et un savoir faire. J’accompagne, j’oriente, je conseille, j’aide l’équipe à avancer dans sa démarche. Beaucoup de paramètres entrent en compte : l’implication de la direction, des équipes, la priorité ou non accordée à ce projet, la complexité des activités, la diversité des parties prenantes… On me demande souvent un diagnostic initial, pour savoir d’où l’on part, et quel chemin il reste à faire. Ensuite, nous créons un groupe de travail qui va assurer le suivi de la démarche et se réunir régulièrement. Je demande aussi à l’organisation de désigner un ou des responsables qui seront mes interlocuteurs privilégiés. Il est préférable que ce soit quelqu’un de proche de la direction, pour qu’elle ait une vision globale, et le pouvoir de faire avancer les choses. Ensuite, selon les besoins, on crée des groupes spécifiques : achats, déchets, RH… Entre chaque séance, il y a un travail à effectuer. Certaines séances, comme les points d’étape, se font en plus grand comité, en associant l’ensemble de l’équipe, les équipes élargies, voire des partenaires extérieurs.

- Comment fait-on pour ne pas rester dans le déclaratif, pour vérifier que les volontés se traduisent bien en actes ?

On voit souvent des entreprises ou des associations qui font de belles déclarations, qui tiennent de beaux discours… qui peinent à se traduire dans la réalité. La force de la norme ISO 20121, c’est d’apprécier non pas un état de perfection mais une capacité à s’améliorer… et la cohérence du système. Par exemple, la norme dit qu’il faut éditer un document intitulé Déclaration de missions et de valeurs. Dans celui-ci, l’entreprise spécifie ses valeurs et les principes du développement durable auxquels elle se réfère. La structure établit ensuite une politique de développement durable qui manifeste l’engagement de la direction. La cohérence entre les déclarations et les actes sera appréciée lors de l’audit final. La structure de la norme amène les organisations à travailler sur cette cohérence. Elles doivent d’ailleurs évaluer la mise en acte de ces principes. C’est un véritable outil de pilotage pour les structures. On peut avoir des performances assez faibles au départ, partir de bas, l’important, encore une fois c’est d’être cohérent et d’être capable de s’améliorer.

- S’engager dans une démarche de certification nécessite aussi de mobiliser fortement les équipes. Ce n’est pas forcément toujours facile. Avez-vous observé des blocages ?

C’est une des raisons pour lesquelles les structures font appel à des intervenants extérieurs, pour limiter les biais liés aux rapports interpersonnels. Un regard neutre permet de prendre de la hauteur pour limiter les résistances. Une démarche de certification, c’est de la conduite du changement. Et le changement doit être accompagné, pour dépasser les blocages. Mais pour ma part, j’observe surtout le contraire : beaucoup d’enthousiasme et d’attentes de la part des équipes. Tout le monde a envie que les choses se passent le mieux possible dans son travail, et tout le monde cherche du sens. Donner du sens, c’est aussi ce que peut apporter une démarche de certification. C’est un motif de satisfaction, sinon de fierté, que de travailler au service d’un projet qui incarne des valeurs, sociales, environnementales… Si la direction est claire sur ses intentions, en s’appuyant sur les bonnes volontés, et il y en a toujours, on peut créer un effet d’entraînement à même de motiver tous les salariés.

- Une question que beaucoup de gens se posent : combien ça coûte ?

Pour ce qui est de l’accompagnement, encore une fois, cela dépend de la structure concernée. On est sur des tarifs classiques de consultant. Ensuite, l’audit de certification et les audits annuels de surveillance ont aussi un coût. Nous sommes actuellement au début de ces démarches de certification sur cette norme et les collectivités sont assez enclines à aider ce type de projets. En tout cas pour les premiers, pour enclencher une dynamique. Sinon, c’est comme d’investir dans la formation, le but est d’améliorer le fonctionnement et les performances de l’organisation.

- Dernière question, un peu provocatrice : qu’est-ce que cela apporte à une structure d’être certifiée ?

Les motivations peuvent être très diverses, mais ce qui est recherché, c’est d’abord une valorisation de la structure, et une distinction. Ensuite, d’après les retours des structures que j’accompagne, cela permet d’améliorer leur efficacité en interne, d’apprendre à mieux travailler ensemble, de clarifier les priorités et les modes de fonctionnement. Les groupes de travail permettent justement de créer de l’échange sur tous les sujets, entre des services qui parfois ne communiquent pas assez. Bien mené, cela renforce donc la cohésion des équipes.


Béatrice Macé

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La compagnie Käfig aux Trans 2013 (c)Gwendal Le Flem

Codirectrice et directrice de projet de l’Association Trans Musicales, qui gère le festival Les Trans Musicales, la Smac (scène de musiques actuelles) Ubu, et mène de nombreuses autres actions tout au long de l’année.

www.association-transmusicales.com


- Comment vous êtes-vous engagés dans une démarche de certification ISO 20121 ?

Cela s’inscrit dans un processus déjà ancien. Sensible à ces questions-là de longue date, j’ai donc souhaité engager l’association dans ces réflexions. Il faut remonter à l’enclenchement de l’Agenda 21 en 2005. On s’était engagés sur un cycle de 6 ans. On est partis tous azimuts, de façon brouillonne, en déclinant les trois piliers du développement durable. Nous avons mené une cinquantaine d’actions, avec des réussites diverses. En 2010, nous avons décidé de mener un vrai audit des 6 années d’Agenda 21, confié à un consultant, en l’occurrence Jean-Claude Herry, pour spécifier ce qui avait marché ou pas, et pourquoi. En réalité, nous avions une posture très généraliste, et nous manquions de méthode. Et si nous avions des partenaires pour des questions spécifiques, nous n’avions pas d’accompagnement global. C’est dans ce même intervalle de temps qu’est apparue la nouvelle norme ISO 20121. Nous avons donc poursuivi dans cette voie, avec l’accompagnement qui nous avait jusqu’alors fait défaut.

- Quel était initialement l’objectif pour l’association ?

Notre volonté était de changer nos modes de production. Cela nécessitait donc de repenser, et réapprendre tous nos « gestes ». Et de replacer notre action dans un cadre plus global, qui démarre en amont de nos décisions, et se poursuit au-delà des actions que nous menons. C’est le principe de responsabilité, qui a pour effet d’augmenter le nombre de paramètres pour la prise de décision. C’est un travail complexe, difficile à assumer pour une équipe, d’autant plus qu’il faut, en même temps, assurer le quotidien ! Nous sommes donc arrivés à la conclusion qu’il nous fallait être accompagnés, pour que tous, direction et équipes, s’approprient cette démarche, dans le concret du travail.

- Pourquoi être allée vers la norme ISO 20121 ?

L’intérêt de celle-ci, c’est d’être une norme de management qui répond à mes questionnements sur l’accompagnement des équipes, et qui nous a permis de thématiser notre Agenda 21 sur le social. J’avais, finalement, pris une décision verticale en engageant la structure sur ce chemin. Il fallait donc rééquilibrer les choses en « horizontalisant » les réflexions et le processus, pour une meilleure appropriation. L’autre intérêt de la norme 20121, c’est d’être en cohérence avec notre activité de structure culturelle. Pour moi, le pilier de l’action culturelle et artistique, c’est le pilier social, dédoublé en un axe social et un axe sociétal. Social pour ce qui est de la réflexion sur le travail des équipes en interne, et sociétal pour ce qui est de notre rôle d’acteur culturel. Le but n’était pas de « verdir » les Trans, même si le pilier environnemental est très important. Et il est apparu que pour la prise en compte du volet social et sociétal, la bonne réponse c’était la norme ISO 20121, parce qu’elle ne touche pas au projet, mais s’intéresse à la mise en œuvre de celui-ci, par la reconnaissance des parties prenantes et l’implication des équipes. L’autre aspect très important c’est sa dimension internationale, que ce soit pour nos activités à l’export ou pour le rayonnement du festival. Enfin, elle est certifiable par un tiers. Et les 3 jours passés avec l’auditrice nous ont effectivement apporté un décentrage du regard sur notre structure et nos activités.

- Comment cela s’est concrètement passé ? Combien de temps cela a-t-il pris ?

Jean-Claude Herry a mené sa première analyse de juin à septembre 2011, et nous avons ensuite enclenché le travail, qui a duré environ 2 ans, jusqu’en novembre 2013. Aujourd’hui l’Association Trans Musicales est certifiée sur l’ensemble de ses projets, pas seulement sur le festival. Nous avons créé les outils, nous nous appliquons maintenant à les déployer et à les faire évoluer. C’est désormais aussi cela notre quotidien !

- Quels ont été les impacts de ce travail sur les équipes ?

Ce travail est d’abord un facteur de cohésion d’équipe et de pensée commune et collective, tout en donnant du sens au travail. C’est là encore l’intérêt de cette norme, qui prend en compte toutes les parties prenantes, leurs intérêts et leurs paroles. De plus, elle travaille les processus de production en décloisonnant les services : l’organigramme Agenda 20121 n’est pas l’organigramme hiérarchique de la structure. Nous avons défini 4 axes de travail, avec une personne responsable par axe. C’est en fait un travail permanent de déconstruction et d’appropriation. Le comité de pilotage de l’Agenda 20121 est plus large que la direction de l’association, et ne compte pas que des chefs de services. Nous sommes 8. L’équipe compte 18 permanents, et l’équipe élargie associée à la démarche représente une quarantaine de personnes.

- Comment avez-vous financé cette démarche de certification ? Est-elle terminée ?

Nous avons demandé, et obtenu, des subventions, de la Région, de Rennes-Métropole, ainsi que de l’Ademe. Nous continuons le travail d’accompagnement avec Jean-Claude Herry, pour l’extension et le déploiement du système de management à l’ensemble des actions. Nous avons répertorié environ 2 500 parties prenantes regroupées en huit grandes familles, 4 unités de programmes allant de 10 actions à plus de 40 pour le festival… Nous allons devoir, je pense, cartographier l’ensemble du projet, pour que le système de management aille jusqu’au bout. Et nous avons déjà annoncé, avec Jean-Louis Brossard, que nous allions transmettre le projet à l’équipe, leur passer la main. Ce travail va permettre de le faire dans le temps de façon fluide, sereine et concertée.


Pascal Chevereau

Consultant et président du SMA, le syndicat des musiques actuelles, qui compte à ce jour environ 200 adhérents du secteur musical qui revendiquent leur attachement et leur mise en pratique des valeurs de l’économie sociale et solidaire.

www.sma-syndicat.org


- Les questions de management responsable sont-elles présentes au SMA et chez ses membres ? C’est une thématique très importante pour le SMA, qui nous a amené d’ailleurs à organiser aux Trans Musicales une conférence sur le sujet. Les valeurs que nous revendiquons sont consubstantielles à celles de la responsabilité sociale, du fait de notre inscription dans l’économie sociale et solidaire. On pourrait penser que, de par leur nature, les acteurs culturels et socioculturels mettent automatiquement au cœur de leur activité ces dimensions. Mais la réalité peut être néanmoins bien différente. Des écarts peuvent exister entre les discours et les pratiques. Il ne suffit pas de se revendiquer des valeurs du développement durable. Il faut donc s’interroger sur ce que veut dire concrètement mettre en œuvre le développement durable. Cela amène à s’intéresser aussi aux normes, comme la ISO 26000 et, plus récemment, la ISO 20121. Dans la première, un certain nombre d’items nous intéressent fortement, comme le développement local, les droits de l’homme, les conditions de travail ou la loyauté des pratiques. Certains figurent dans les critères nécessaires pour adhérer au SMA. La question de la gouvernance est aussi une question centrale, avec en corollaire la place accordée à toutes les parties prenantes. La norme ISO 20121 suscite beaucoup d’intérêt et d’interrogations, comme en a témoigné le succès de la conférence.

- Le développement durable est assez souvent résumé aux aspects environnementaux, évacuant les dimensions sociales et sociétales. Les adhérents du SMA, de par leurs valeurs, sont-ils plus sensibles à ces dernières ?

Avoir un statut associatif ou coopératif peut aussi être un frein car cela peut inciter à ne pas se poser de questions sur le sujet. On pense assez facilement que la forme juridique parle d’elle-même, évacuant les réflexions véritables sur ces questions-là. En réalité, une entreprise du secteur marchand peut très bien être plus responsable socialement et sociétalement qu’une association. C’est aussi pour cela que ces questions nous apparaissent primordiales. Un statut ne dit rien des pratiques, et rien n’oblige une association à fonctionner de façon démocratique. Dans les discours, nous sommes tous d’accord sur la défense de la diversité culturelle ou sur notre rôle de développement local, mais quand on pousse la discussion sur les conditions de travail, la loyauté des pratiques, la gouvernance ou la place accordée aux salariés ou aux usagers, on est parfois surpris par ce qui se passe. Il y a des associations très opposées à la présence des salariés dans les conseils d’administration, et au contraire des directeurs salariés qui ne permettent pas à leurs CA de jouer leur rôle. La prise en compte des parties prenantes est donc un enjeu de taille, l’un des plus importants selon moi, et aussi des plus délicats. Il y a une tendance forte dans le secteur culturel à se penser vertueux. On ne fait certes pas travailler des enfants de 8 ans dans des usines, mais toutes nos pratiques ne sont pas nécessairement responsables. Il ne faut pas s’endormir sur son statut si je puis dire, et réinterroger en permanence ses pratiques, pour ne pas privilégier non plus que le projet artistique au détriment du projet social.

- Malgré les bémols que vous apportez, ces questions sont quand même prises en compte par les acteurs culturels, de façon véritable ?

Bien sûr. Parmi les premiers à s’être préoccupés des impacts environnementaux, l’on trouve les festivals, mais aussi les rave parties, avec leurs problématiques liées aux sites, au déplacement de foules, etc. On est passé du bricolage, des petites initiatives éparpillées et qui touchaient d’abord les questions de protection de l’environnement à des démarches plus complètes, voire de certification, comme l’on fait les Trans Musicales. Parmi nos adhérents, le Cabaret vert ou encore Terres du son sont aussi engagés dans des démarches écoresponsables intéressantes. Mais il y a encore un gros travail à faire pour englober les champs sociaux et sociétaux. Nous essayons d’assurer notre rôle de sensibilisation et d’orientation sur ces questions.

- S’engager dans ce type de démarche, les accompagnements nécessaires, cela coûte aussi du temps, de l’énergie, et de l’argent. Ce n’est pas toujours facile pour des structures aux équipes réduites et à l’économie exsangue…

C’est vrai, ce n’est pas forcément facile, mais à l’inverse, certaines structures font de la RSO sans le savoir, par exemple quand elles s’interrogent sur leur projet associatif et leurs valeurs, leur mode de gouvernance ou leurs pratiques RH et qu’elles se font accompagner par exemple grâce au DLA. C’est d’ailleurs souvent sous l’angle des RH que sont abordés ces sujets-là. Mais la question se pose aussi clairement : comment continuer à mettre en œuvre des pratiques vertueuses dans un contexte de forte baisse des financements publics ? La contrainte économique exerce une pression forte sur les enjeux de développement durable et de management responsable. Cela n’incite pas à s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, qui est un axe fort de la norme ISO 20121. Alors pour avoir les moyens, il faut se les donner, c’est aussi un choix à faire. On peut décider de privilégier le bien-être et des valeurs de développement durable plutôt que des objectifs quantitatifs. C’est la question de l’autolimitation, qui se pose de plus en plus.

- Allez-vous mener des actions spécifiques sur ces questions ?

Je crois qu’il est très important de renforcer notre travail de pédagogie, car ces démarches de certification restent encore très floues pour bon nombre d’acteurs. Il faut mettre en avant un certain nombre de bonnes pratiques pour créer une dynamique nationale. Notre rôle de syndicat responsable, c’est aussi de permettre à chaque structure, et à chaque personne au sein de celles-ci, d’apporter leur pierre à l’édifice du développement durable, dans toutes ses composantes : écologique, sociale et économique.


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